גל הפיטורים בהייטק: אלו הדברים שההנהלה חייבת ליישם בעת משבר

ניהול חברה בתקופה של משבר

כמעט בכל יום חברה אחרת מודיעה על שלב א' ושלב ב' של צמצומים ופיטורים - מגיפה חוצה יבשות שמתמשכת. לאחרונה פורסם כי כי מטא (פייסבוק) מתכננת לפטר כ-10,000 עובדים ולסגור עוד כ-5,000 משרות פתוחות, ונראה שהמגמה הזו לא תאט בקרוב. במהלך 2022, חברות הייטק פיטרו קרוב ל־7,000 עובדים בישראל ובארה"ב היקף הפיטורים מגיע ל-150 אלף עובדים. זאת בעקבות הפסדים וירידת שווי לכל החברות המובילות: מטא, מיקרוסופט, אמזון, אפל ועוד מתוך מטרה לבנות אמון מחודש אצל המשקיעים ולעשות הכל על מנת לצמצם עלויות ולהגדיל את הרווחים.

ניהול חברה בתקופה של משבר וכניסה למיתון אינה משימה קלה כלל, להלן כמה טיפים שעלו כתוצאה מביקורות פנים שבצענו בחברות רבות:

1. לחץ על מנהלים לעמידה ביעדים

1. עמידה ביעדים היא מטלה מקובלת בדרגות ניהול שונות (כגון: עמידה ביעדי מכירות, בשיעור גידול נתח שוק וכו'). בתקופת משבר, הלחצים על מנהלים לעמידה ביעדים נעשים כבדים. הדבר נובע מחד, מרצון ההנהלה הבכירה לעמוד בתחזיותיה לאנליסטים ולציבור הרחב, ומאמונה שבמידה ויפעילו לחץ כבד על המנהלים בדרג הביניים, ניתן יהיה לעמוד ביעדים למרות מצב השוק. מאידך, המנהלים שאמורים לעמוד ביעדים מפעילים על עצמם לחצים כבדים. הדבר נובע לעיתים מרצון להשיב לקדמותה משכורת, שקוצצה עקב המצב בחברה, ולעיתים מרצון לשמור על מקום העבודה.

כתוצאה ממערכות לחצים אלו, נוצר מצב בו לא אפשרי לעמוד ביעדים. בשל כך, מנהלים מסוימים נשברים ומטים את הנתונים.

לעתים הדבר בא לידי ביטוי בדיווחים אופטימיים מהשטח, אשר מכסים על מצב קשה. כתוצאה מכך, ההנהלה הבכירה פועלת בסביבה של אינפורמציה כוזבת, אשר פוגעת בניהול החברה. לעיתים הדבר בא לידי ביטוי בייפוי דוחות כספיים, דבר אשר עלול לפגוע קשות בחברה דרך סנקציות של רשות ניירות ערך, מס הכנסה וכו'.

על ההנהלה להיות ערה לבעיה ולהתאים את היעדים למצב השוק. בנוסף, עליה לפקוח עין על מנהלים אשר מצויים בלחצים כבדים במיוחד, ואשר עלולים לנטות יותר מאחרים להישבר.

בקרות נוספות שמומלצות לעדכן ולבצע בתהליך הן ניהול הדוק יותר של היעדים ובדיקת סבירויות במהלך השנה , במידה ובעבר הדיווחים היו רבעוניים אז ניתן לבצע מעקב חודשי/שבועי וזאת על מנת לזהות פערים, לבקר ולפקח אחר תנועות חריגות בסוף חודש או בתחילת חודש/שנה, סיום תקופת היעד ותחילתה של תקופה חדשה זה שלב קריטי בתהליך ומלא בסיכונים,.

באחת הביקורות שערכנו בחברת מכירות, מצאנו כי מנהלי המכירות אשר נלחצו לצורך עמידה ביעדים וקבלת המענקים בהתאם, הגדילו את המכירות לקראת סוף התקופה, אך מבדיקה שערכנו בחודש העוקב מצאנו כי אחוז ההחזרות היה גבוה באופן חריג ובבדיקת עומק של מעגל המכירות/החזרות .

מצאנו כי באופן שיטתי עם מספר לקוחות ספציפים נהגו מנהלי המכירות להגדיל בסיום תקופת המדידה את המכירות אך בתקופה לאחר מכן ביצעו החזרות בסכומים רבים. הגדלת המכירות מלווה בחיוכים ושמחה בקרב כל עובדי החברה, עד לא מזמן כולנו התפעלנו מאירועי חברה נוצצים באיים אקזוטיים ברחבי העולם שמלווים במסע של יחסי ציבור ותחרות בין מחלקות משאבי אנוש מי מעניק יותר לעובדים, שלטי חוצות באיילון, פרסומות בפריים טיים, מרדף אחרי כל עובד והצעות עם תנאים והטבות שהיו רק בחלומות.  

2. התנקמויות של עובדים ומפוטרים

 תהליך הפיטורין, והפגיעה במשכורתם והטבותיהם של העובדים הנשארים,  גוררת אחריה לעיתים משבר אמון של העובדים בהנהלה. אם בתקופת הגיאות רווחה נורמת התנהגות שאסרה על העובד פגיעה בחברה, אפילו אם הדבר תואם את האינטרסים האישיים שלו, הרי בעת משבר, נורמה זו נפגעת. פתאום נדמה לחלק מהעובדים והמפוטרים, שמכיוון שהחברה פגעה בהם, "מותר" להם לפגוע בה.

לאחרונה, במהלך ארוחת צהריים במסעדה הממוקמת בלובי בניין משרדים בתל אביב , שמעתי באקראי שיחה בין שני עובדים בחברת היי טק, שישבו בשולחן סמוך. השיחה נסבה על גל הפיטורין האחרון בחברתם אשר פוקד חברות רבות בתחום. אחד מהם סיפר על חברו שפוטר, וגנב בעוזבו מחשב נייד של החברה וכן העתיק מידע חיוני שיעזור לו בעבודה הבאה, זוג העובדים דיברו במרירות רבה על הנהלת החברה, והצדיקו את מעשיו של אותו מפוטר.

לדעתם, "לקיחת" המחשב אינה ברת גינוי, לאור חוסר הנאמנות שהפגינה החברה כלפי עובדיה ואף ציינו כי הנהלת החברה "בזבזה" כספים רבים אז חסרון של המחשב אינו יכול לפגוע בחברה העשירה. 

המקרה הנ"ל ממחיש עד כמה שברירית יכולה להיות נאמנות עובדים כלפי החברה. מכיוון שבדרך כלל כח עבודה הוא גורם ייצור עיקרי, נחשפות חברות לסיכוני בקרה מהותיים בתקופת משבר. סיכונים אלו אינם מוגבלים לתחום כח אדם בלבד, כי קיימים בכל מחלקה ותהליך בחברה.

פגיעה זו יכולה לבוא לידי ביטוי במספר אופנים, כגון: גניבת ציוד, גרימת נזק במזיד לנכסי החברה, הפצת מידע כוזב ברשתות החברתיות ופגיעה בשם ומיתוג החברה, בזבוז במשאבים וכו'.

המפתח לטיפול בבעיות מסוג זה טמון ב-2 מרכיבים עיקריים: תקשורת ובקרה. קו תקשורת פתוח בין מנהלים לעובדים, מאפשר להנהלה להבהיר לעובדים את מצב החברה ואת הכורח שבצמצומים. תקשורת עם המפוטרים מאפשרת מתן סיוע באיתור מקום עבודה חליפי להם. התקשורת מקטינה במידה רבה את התסכול והמרירות אשר נצברים בקרב העובדים והמפוטרים בעיתות מעין אלו. יחד עם זאת, על החברה להגביר את הבקרה בעיתות אלו. רצוי כי עזיבת העובד תהיה מייד אחרי הודעת הפיטורין.

יש לבטל מיידית את סיסמתו, ולבטל את כרטיס/קוד הכניסה שלו לשערי החברה, לוודא החזרת ציוד באופן מסודר ויש להכין מראש את הנתונים הנדרשים לתהליך הפיטורין, כגון: יתרת הלוואה שיש לנכות מהעובד, ציוד עליו הוא חתום וכו'. בחברות אמריקאיות מקובל כי מיד לאחר הודעת הפיטורין מוצמד לעובד איש ביטחון, אשר מלווה אותו באריזת חפציו, עד יציאתו את שערי החברה.

באשר לעובדים שנשארו בחברה, הכרחי לשמר את מנגנוני הבקרה הקיימים בחברה, ואף לחזקם; שמירה על מתקנים וכניסות; ספירות מלאי וציוד; בקרה על רישומי נוכחות ואש"ל מנופחים וכו'. שימור מנגנוני בקרה מביא אותנו לסעיף הבא.

3. אבדן מנגנוני בקרה 

באחת מהחברות שבדקנו, בוצע קיצוץ דרסטי בכח אדם, עקב קטסטרופה. אחת מהפונקציות שבוטלו היתה רכש. משפוטר איש הרכש, הועבר ביצוע הרכש למנהלי התחומים השונים בחברה (המפעל רכש חומרי גלם, השיווק רכש מוצרי פרסום וכו'). את בזבוז הכספים שמצאנו בביקורת רכש שערכנו בחברה, קשה לתאר.

כל מנהל תחום רכש מאיזה ספק שרצה, ללא קבלת הצעות מחיר נוספות, ראייה של תקציב העל של החברה ושימוש בנהלי הרכש אשר היו קיימים במחלקה. נרכשו פריטים מיותרים, שגרמו להתנפחות מלאים, ועוד.

הדוגמה הנ"ל ממחישה עד כמה שליפת קוביה אחת מהמגדל, ממנו בנויה החברה, עלולה לפגוע ביציבותו, ולעיתים אף למוטטו. אחד ממנגנוני הבקרה החשובים בחברה הינו הפרדת תפקידים. במקרה דלעיל, הפרדת התפקידים שאמורה להיות בין מזמין הסחורה ומקבל הסחורה מהספק, מקטינה את ההסתברות "לגניבת סוסים" עם הספק.

כאשר כל מנהל תחום מבצע רכש בעצמו, ביכולתו לסכם עם ספק שהסחורה כלל לא תגיע לחברה, ובתשלום לספק בגין הסחורה, יתחלקו שניהם.

כאשר מבוטלות פונקציות, צריך לזכור גם כי תהליכים בארגון משתנים, וכך גם זרימת המידע בגינם. במידה והחברה לא תבצע את תהליך הפיטורים בזהירות, ומבלי לפגוע בתהליכי מפתח, היא עלולה למצוא את עצמה מאיצה את תהליך הידרדרותה. בד בבד עם ביצוע פיטורין, יש לעצב מחדש את תהליכי הבקרה.

לדוגמה: יש לכתוב מחדש חלקים של נוהלי החברה, ולא - יתמסמס השימוש בנהלים בחברה בכלל, עקב אי תקפותם.

4. החלפת ספקים וקיצוץ בעלויות

אחת החברות שאנחנו בודקים נכנסה לקשיים כספיים, בעלי המניות החליפו את המנכ"ל במנהל, שתפקידו המרכזי הוא לקצץ בהוצאות החברה.

טווח הקצר אין בדרך כלל בעיה לקצץ בעשרות אחוזים בעלויות החברה: החלפת ספקים לזולים יותר, הגדלת אשראי ספקים, ביטול והקפאה של פרוייקטים ארוכי טווח, צמצום/מימוש שטחי הנדל"ן של החברה,  וכו'.

הבעיה בתהליך זה היא שללא בקרה מתאימה, קיצוצים אלו יכולים לגרום לפגיעה קשה בחברה. לדוג', בנושא החלפת ספקים: בהנחה שבחירת ספקים,  בעבר לא בוצעה באופן רשלני, הרי שנבחרו הספקים אשר איכותם ומחיריהם סבירים.

בחירת ספקים על פי מחירם בלבד עלול לגרום לפגיעה בטיב המוצרים שהחברה מייצרת. אם נוסיף למשוואה זו את הנתון שפעמים רבות הקיצוצים הינם עמוקים במיוחד ביחידת בקרת איכות (כי זוהי יחידה אשר לכאורה אינה יצרנית) אזי הסיכון לירידה באיכות מוצרי החברה הינו כפול ומכופל. באשר לקיצוץ מחירים והגדלת אשראי לספקים קיימים - הרי התהליך קוצר פירות חיוביים בדרך כלל, כיוון שקיימת נטייה לספק שעובד עם החברה שנים רבות, "לתת כתף", כאשר החברה במצוקה.

יחד עם זאת, במידה והדבר נעשה שלא דרך תקשורת עם הספק, לאורך זמן התהליך עלול לגרום לירידה באיכות הסחורה, השירות ידרדר, והספק יחפש דרכים להשיב את רווחיו שאבדו.   

קיצוץ בהיקף רכישות החברה יביא אמנם להקלה תזרימית לחברה, אולם חשבונאית לא ישפר את רווח החברה, כיוון שהמלאים יקטנו בהתאם. קיטון המלאים משפיע בדרך כלל בצורה חיובית על רווחיות החברה דרך הקיטון בעלויות החזקת מלאי.

יחד עם זאת, גם תהליך זה צריך להיעשות תחת בקרה ועם תוכנית להפחת עלויות, כיוון שהחברה עלולה להכנס בקלות למצב של חוסר מלאי, אשר יפגע ביכולתה לספק את מוצריה במועד שהובטח, כמו כן אנו ממליצים כי התוכנית להפחתת עלויות תאושר על ידי האורגנים הבכירים ביותר בארגון ותלווה בדיווחים שוטפים אודות ההשפעות ביישום.

5. מכירות ולקוחות

בתקופות משבר קיימת נטייה למכור גם במחירים נמוכים, ולו כדי "לכסות את העלויות"; להאריך את משך אשראי הלקוחות (כי "אין ברירה, כך פועל השוק כולו כיום"), ולהכנס לעסקאות ללא בטחונות עם לקוחות, שבעבר החברה היתה בוחרת שלא לעשות עמם עסקים. במידה ומערכת הבקרה של החברה לא תעבוד באופן נמרץ והדוק בתקופה זו, עלולה החברה להתרסק יחד עם לקוח קש, או לקוח אשר חדל פרעון.

דווקא בתקופה זו יש לקבל מידע רלוונטי על לקוחות מחברות לבקרת אשראי ("אורות אדומים") אשר יצביע על שקים חוזרים, קשיים תזרימים, לבצע בדיקה על כדאיות ביטוח על חובות וכו'. יש לקבל ממערכת התמחיר נתונים אמינים לגבי כדאיות העסקה, ולעקוב מקרוב אחרי התנהגות הלקוח, באמצעות דוח גיול חובות וקיום שיחות שוטפות עם גורמים אחרים העובדים עם הלקוח.

6. שמירה על ממשל תאגידי תקין

בתקופת משבר שמלווה בפיטורי עובדים, צמצום פונקציות משמעותיות ושינוי בנהלי החברה עשוי לגרום "חורים" בשמירה אחר עקרונות של ממשל תאגידי תקין, בקרות אחר עסקאות מהותיות, עסקאות עם בעלי עניין, קיום של וועדות נדרשות, מדיניות תגמול בכירים ודיווחים נדרשים עשויים להיפגע כתוצאה מהשינויים והצמצומים, הפחתת ההדרכות לעובדי החברה בנושאים אלה וסיכון של שימוש במידע פנים בחברות עולה בתקופות אלה.

 ההמלצה שלנו היא לא לצמצם פונקציות אלה, טעות במכוון או בטעות בנושאים אלה עשויה לגרום לאכיפה של הרשויות, סנקציות אישיות כנגד מנהלים בכירים ופגיעה מהותית במיתוג החברה, במיוחד בתקופה כזאת חשוב לחזק את הבקרה אחר יישום והטמעה של תוכנית האכיפה ובדיקת הנושאים השונים באופן הדוק. 

7. ביקורת פנימית

לעיתים, כאשר חברה ציבורית נקלעת לקשיים כספיים, מנכ"ל החברה מאבד את התלהבותו מפונקציית הביקורת הפנימית בחברה, ומבקש להקטין את היקפי תקציב הביקורת. לכאורה, התנהגותו של המנכ"ל מובנת. במצב בו מצויה החברה, אחד מהדברים הפחות רצויים על-ידיו היא תוספת ביקורת, על זו המוטחת בו ממילא.  מלבד זאת, ביקורת פנימית עולה כסף, משאב אשר אינו מצוי בשפע בחברה הנאבקת על קיומה.

מאידך, דווקא חברה הנתונה בקשיים כספיים, זקוקה לביקורת פנימית, ואולי אף יותר מאשר חברה שאינה במצבה, וזאת מכמה סיבות:

בחברה הנאבקת על קיומה, מופעל לחץ כבד על המנהלים בדרגי הביניים לעמוד במטרות שקבעה ההנהלה הבכירה.

לעתים קרובות, יעדים אלו אינם סבירים, ולא ניתן לעמוד בהם. כתוצאה מהקונפליקט שנוצר, עלולים להיות מנהלים שיעדיפו שיטות בלתי שגרתיות על מנת לרצות את ההנהלה. בין השאר, עלול מנהל לעקוף חוק, דבר אשר עלול לגרום לחברה נזק כבד. שיטה אחרת תהיה "בישול ספרים" - שיפוץ הדיווחים הכספיים שמקבלת ההנהלה, על מנת להציג תוצאות מיופות.

בחברה אשר קיומה העתידי מוטל בספק, מתרחש לעתים "סינדרום האנייה הטובעת", דהיינו: עובד או מנהל עשוי לחוש שהמטרה הראשונית הינה הצלת עצמו, על חשבון החברה. קיימות דרכים רבות מספור לעשות זאת, החל מגניבה פשוטה של כסף, מלאי או ציוד, דרך ביצוע מעילה, וכלה בביצוע עסקאות פרטיות עם לקוחות על חשבון החברה.

חברה בקשיים נאלצת, פעמים רבות, לפטר חלק ניכר מצוות העובדים. פיטורין אלו כרוכים לעתים באובדן שליטה ובקרה, כיוון שנתיבים של זרימת מידע ומבנים של בקרה נפגעו עקב הפיטורין.  על החברה להשתמש במבקר על מנת לאתר את התחומים הבעייתיים, ולהמליץ כיצד ניתן לשקם את שנהרס.

לסיכום, עם כל הקושי של ניהול בתקופת משבר, מדובר בהזדמנות פז לחברה להשיל שומנים ולבצע שינויים. בתקופות צמיחה נוצרים כיסים של אי יעילות, ומתקבעים דפוסי עבודה לא נכונים. 

על פי רוב, בוחרת ההנהלה לא להתמודד עם תופעות אלו, כיוון שהעתיד נראה מבטיח, ונחמד יותר להתמקד בצמיחה. בעזרת מנהיגות נכונה ניתן לבצע שינויים דרסטיים. הסיכון הגדול הוא לאובדן שליטה של ההנהלה בחברה. 

לפיכך התהליך חייב להתבצע תחת בקרה ע"י חיזוק מנגנוני הבקרה, וסיוע בשירותי המבקר הפנימי שיפקח עין עבור ההנהלה על הנעשה במוקדי השינוי, ויבצע ביקורות בזמן אמת ולא בדיעבד.

הכתבה פורסמה באתר "פאונדר" - לחץ/י כאן לצפייה.